苏伊士和清研环境两家企业虽然基因、特质迥异，但在各自领域打造的“现象级”却有相似归因——卓越的战略设计与执行。这种“战略素养”呈现在“嵌入式”“RPIR”等原创理念和技术发明中，也落在了由行业共同塑造的商业模式创新之中。用模式助推技术、让技术赋能模式，是战略编织的核心任务，是本文的主题。
笔者曾以苏伊士和清研环境为案例学习思考了中国优秀环保技术企业的创新战略。
笔者认为，两家企业虽然基因、特质迥异，但在各自领域打造的“现象级”却有相似归因——卓越的战略设计与执行。
这种“战略素养”既如前文所述，呈现在“嵌入式”“RPIR”等原创理念和技术发明中，也落在了由行业共同塑造的商业模式创新之中。
用模式助推技术、让技术赋能模式，是战略编织的核心任务，是本文的主题。
重新定义工艺包
苏伊士(水务工程版块)和清研环境的核心商业模式完全相同，业内称做“工艺包”。
相较于PPP的灼热景象，同样历经了20年快速发展的工艺包，显得平淡而冷清。
你几乎找不到什么研究资料或参考文章、学术上更无人问津;它的起源模糊、过程无聊，没有时代感、缺乏故事性。
在实践中，“工艺包”词汇的覆盖面过于分散凌乱：写入战略、广告宣传、销售话语、合同文件，甚至作为产品名称....
为了行文逻辑清楚、和思考的一致性，我首先要做一个分类和界定，仅限本文参考使用。
工艺包是工程领域的一种商业模式，涵盖设计、供货、调试等业务，但不含地基、土建和机电等安装工程;
工艺包商以“技术”为卖点，以“解决方案”为定位，以“人才”为核心竞争力;
工艺包合同以“设备供货、技术服务”为中心内容，以“性能验收”为履约节点。
据笔者了解，工艺包在环保工程中的应用起源于石油化工行业。
我在定义过程中，即参考了中石化企业标准《SHSG-052-2003石油化工装置工艺设计包(成套技术工艺包)内容规定》中的框架内容。
2000年初，以苏伊士公司(当时的“得利满”)为代表的外企在某石化污水处理项目运作中首次引入“工艺包”概念，并应用为一种“模式”。
一方面破解了外资参与工程总包项目的资质壁垒和施工劣势;同时开启了高难度工业废水治理由设备、工程，向技术导向转变的进程。
20年发展中，伴随最严标准和最强监管的步步落位，“超限达标、低碳低成本、绝对安全稳定”成为基本需求，“技术”便越来越被视为解锁环保项目“安全圈”的钥匙。
以“技术”为根本的工艺包，如今已发展为环保行业常见的商业模式之一，虽“平淡冷清”，实在也值得一个“现象级”评价。
工艺包的底层逻辑为何?商业模式如何具象呈现企业战略?
让我从一张画布、一套模型读起。
画布&《商业模式新生代》
这本书非常Nice好读，简单易懂的内容、有趣友好的画风、精美的装帧；全书描述了一张模型画布、提供了一个思维工具，帮助读者学习一种通用语言，用以思考、理解不同的商业模式；这是一本案边读物，日积月累长期训练于设计、研讨、复盘中，方能读透其内涵价值。
关于“商业模式”，学术界和商业界还没有权威、统一的定义。
本书给出了自己的认识：商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。
个人认为也不是很好。
但接下来作者用以诠释这定义的9个基本模块却极其耐得寻味琢磨。
客户细分：企业服务的一个或多个客户分类群体
价值主张：解决客户难题和满足客户需求
渠道通路：通过沟通、分销渠道向客户传递价值主张
客户关系：在每一个客户细分市场建立和维护客户关系
收入来源：产生于成功提供给客户的价值主张
核心资源：必备的重要资产
关键业务：通过执行一些关键业务活动，运转商业模式
重要合作：有些业务要外包，或从企业外部获得
成本结构：引发的成本结构
一张画布九个模块，便是全书全部。下图是书中绘制的“苹果iPod”分析案例，看完很容易学会画布的基本用法。
真是绝好的画布，更是绝妙的乔布斯。
或许，“画布”与“画师”的结合才是商业模式最好的定义。
依照作者的方法，我经常打印一张A1大小的画布钉到墙上，仔细贴上便利贴，或用画笔随意描画。
想要用好画布，“填空”远远不够。
既然我说战略是“配称的”、“编织的”，商业模式的9个模块必然也不会各自为战。
比如，我沿纵轴切开，右边讲“价值”，左边则探讨“效率”问题。这“效率和价值”构成一组“灰度”，大、小企业的创新都深处其中。
再如，我把画布视为表、里两部分，表层呈现“业务”结构，里层便是“财务”结构。这“业务和财务”构成一组“实务”，反映一家企业的健康程度。
进一步，将此前的操作结合，我竟然得到了“薛涛PPP不可能三圈图”！
证明了我此前的阅读理解：规模(企业)、运营(项目)、杠杆(资本)的生死抉择适用于每一家企业（点此跳转：再读薛涛PPP不可能三角——环保企业“扩张与控制”间的灰度）。
9个模块是静态的，但其间的“流动”才是商业模式的灵魂：价值侧需要确保“紊流”，从“价值”到“客户”再回到“价值”是一个稳定的闭合循环；效率侧则相反，业务、资产、伙伴、资本间的编织应是“湍流”状态。
财务/资本支流繁多，在“有限”性下，需要最合理的分配：流向“价值”叫研发；流向“客户”叫商务；流向“渠道”叫销售；流向“客户关系”叫服务；流向“业务”叫投资；流向“资源”叫采购；流向“合作”叫战略生态。
总称叫做“管理”。
一张画布，思维万象。
我刚刚打印了一张，以“工艺包”为例完成填空如下图；我拆解了每个模块，试以透视这20年中国环保商业模式的创新逻辑。
客户细分和客户关系
德鲁克讲：企业存在的唯一意义是创造客户。
客户决定了企业的价值主张，它是画布第一模块；“将所有产品卖给所有客户”的企业是不存在的，所以“细分”是客户战略的起手式。
考虑到本行业客户“需求”不自主且多变、善变，而客户“关系”却不轻易变化，我习惯将画布中有关“客户”的两个模块绑定做三方面宏观思考——
客户细分；
细分客户的客户细分；
细分客户需要怎样的客户关系。
以污水处理工程为例，政府、投资运营商/工业企业主、工程承包商是工艺包合同中最常见的三类甲方。
政府
“环境问题”伴生于城市化和工业化进程，政府作为这一社会大改造的发动机，自然承担着环境污染治理、修复最大的“安全”责任。
“环境产业”即为解除这“安全风险”而存在。
在产业发展早期，政府或其代理人亲自下场做规划、投资、工程、运营，“既为球员又当裁判”的规则下，“一劳永逸、交钥匙服务”是对技术商的要求，供、需之间是结果关系而非过程关系。
但这种模式不可持续，经济发展、环境质量和公共服务无法统筹，尤其随着环境风险越来越大、标准越来越高、监管越来越严，环保设施的长期、高效、稳定运转遇到挑战。
于是政府逐渐将“专业事交由专业者”完成，PPP和工艺包依此而得到发展。政府则专心做好业主、政策制定者和监管者的角色，“安全风险”也随之转移。
投资运营商/工业企业主
这类客户依赖政府或企业转移而来的“安全风险”赚钱，以市政污水投资运营商为例：他们自筹资金建设项目，再利用水务资产20-30年期的特许经营权，通过“水费”和“政府补贴”等形式获取利润。
他们既是最终业主(政府或企业)的供应商，又是大量中小企业的客户；他们组织资本运作、主导项目建设、负责运营生产；他们拥有数据、他们直面监管、他们计较成本。
“收入-投入=利润”简单的计算迫使他们在确保安全不被处罚的情况下，必须追求品质、提高效率，于是他们相对主动、更加专业、异常谨慎，需要生态伙伴贴心左右。
“伴随服务”是我以为这种关系的最佳描述。
工程承包商
我理解“总承包”概念的维度，即是承包了一个项目所有的工程压力--成本的、进度的、质量的。
工程承包商的本职与环境“安全”无关，但终端“风险”经常性间接转化为工程“压力”。
比如2015年后的各项政策在近几年陆续迎到了考核点，为了在大限前完成指标，各地集中呈现以大(体量)、快(工期)、高(成本)的升腾景象，工程企业大快朵颐的同时，便必然要承接转移来的风险。
因此，该类客户并不需要“从属、伴随关系”，而是“出奇制胜、排忧解压”，善于解决难题的“军师顾问”是工艺包商最佳形象定位。
以上是最粗犷的思考。毫无疑问，优秀企业会进一步细分，比如清研环境的三大客户战略非常经典：地方水务资产管理公司、参与大型流域治理的央企、地方渠道商。
反过来，粗犷或细致都好，只要完成了这第一模块，战略即已起步，商业模式即已有了根。
在中国环保20年发展中，绝大多数企业以“商务资源”驱动，其中很多不幸者在做了几个项目后逐渐走向瓶颈、甚至陷入困境。
其原因在于“资源”本然的分散无序、和变化无常，很难控制。
而由“客户细分”和“客户关系”驱动的商业模式则首先选定“中心和方向”，在持续积累后，最初的“资源”将转化为最终的“资产”，确定的“价值主张”自此而诞生。
价值主张
以企业战略为视角，价值主张和企业的社会责任、经营使命、业务结构本就是一件事。
价值主张基于企业核心竞争力，是给客户提供的解决方案：破除难题困扰、满足特别需求、或获得心理快感。
我曾听过一个“工艺包”英文翻译，个人认为是对这类企业“价值主张”最好的诠释，叫做Performance Guarantee。
这个词，
拟定了目标。
界定了范围。
笃定了承诺
锚定了企业对客户需求最深刻的洞察。
环保工艺包商围绕业主或投资运营商的“安全风险”提供技术/服务解决方案，我诠释为标准、成本、稳定三个关键词。
标准
环境产业发展的驱动力是政策，政策具化为“标准和监管”为客户感知，我将其做了广义延展。
此处“标准”既包括国家/行业制定的环境质量、污染排放等规范标准，也涵盖项目合同约定的工期、质量、成本等验收标准，也指向品质、美感、客户体验等抽象标准。
鉴于环保在经济建设中的强“成本”属性，“标准”不是越高越好，技术/产品/服务作为实现手段便不是越极端越有优势。
“合适”是标准制定者和响应者双方要达成的一致，考验企业对政策或需求的准确解读。
比如做深做专、以引领单一最高标准，和打通全流程、以满足最全指标，便是截然不同的两种商业模式。
成本
环保设施建设和运营的成本结构庞大复杂，以一个污水厂项目为例：前期准备阶段包括行政审批、建设用地、规划、设计、资金筹措等；工程建设阶段包括土建工程、设备/材料/仪电等采购、安装工程、工程管理等；运营阶段则包括电耗、药耗、人工、环保税费等。
资源和成本的限制，使标准不可以无限拔高，让技术不能够无限响应。“在既定成本内稳定达标、或在稳定达标外优化成本”是近年环保创新的一大主流路线。
比如：突破某项技术难点，提升单元单位治理效率；引入智慧水务等过程优化手段，开展总成本管理；推动分流化、集约化、园区化等模式创新，探索规模效益等。
稳定
我也常用“安全”来形容“稳定”，但此处“稳定”的意义不止“安全”；它同时反映了在相同技术、相近成本的横向比较下，看似基本、寻常的“稳定”要求，其实不基本寻常。
一方面，环保是一类传统、粗放、长周期项目，政策、经济、关系、价格等影响充满不确定性；二来环保工程是定制化业务，上游污染源、中游建设区、下游排放/再生去向等处处都有差异，非常考验技术团队的经验和落地执行力；第三，行业的技术革新相对缓慢，模仿复制的难度和代价较低，看似都差不多的大家，事实之差不小。
因此，看一个项目的优劣成败、看一家技术企业的腹中斤两，既在于标准、成本是否与约定相符，更多还在“稳定”这唯一结果中；而对工艺包商而言，这“稳定”既是技术和模式创新的起点，也是终点。
标准、成本、稳定从不孤立存在，当我换位为客户视角，在其画布上就又得到了一个几不可能三圈图；经过20年发展，今日的需求侧，各圈的内涵都已不可同日而语；且而今日的供给侧，能够进入三圈交集的技术方案和模式依然凤毛麟角。
价值主张不能停留在光秃秃的三圈和干巴巴的理论中，要将它传递给客户、更要从客户获取反馈；这需要构建沟通渠道、要能把“价值主张”翻译为形象的客户语言、更要擅长建立“连接”。
渠道思路
“渠道”沟通“价值”和“客户”，可以应用营销4P模型深入：产品(Product)、定价(Price)、渠道(Place)、推广(Promotion)，穷尽了“价值与客户”界面上的一切理论。
产品(1P)
在环保行业，“产品”以工程、设备、技术、服务等形式展现。在传递与反馈中，“产品”承载了最重的那一份价值主张，是企业与客户间最亲近的管道媒介。
因此对于工艺包商而言，“业绩/案例”是最重要的“作品”：它是品牌公关、传播的内容主线；是招投标商务壁垒的核心组成；是促成客户决策的关键环节；是客户关系的重要载体。
环保企业普遍缺乏“产品”的“作品”意识，也轻视“产品”的“渠道”能力；这是学习行业好案例最直接的角度，是现阶段创新突破的源头。
定价(2P)
在环保行业，定价定不了企业生死，却能定死价值主张。
工艺包合同的价格大头在“专利或专有设备”，在完整的环保工程中，类似的“非标”产品可以撬动相当可观的利润。
但为了跑马圈地抢业绩，企业常常无底限压缩利润，低价竞标、低价评标、低价中标现象屡见不鲜，是狼藉一片“晒太阳、开不起来”工程的恶源。
价格是价值的标尺。
一个良性的产业生态需要良好的价格体系；一个合格的项目运作需要合理的价格空间；一个好商业模式，必须将技术含金量和企业软服务的价值刻划到定价中。
渠道(3P)
即便没有了“货架”超级属性，“渠道为王”的特质在环保行业依然存在。
渠道中间人的能量非常大。他们在固定地域或行业深耕，以“商务关系”为核心竞争力，以“贸易、集成、安装”等为主营业务，是工艺包商非常依赖的一类角色。
这种“依赖”是多维的，其作用好比在“好客户、好项目、好技术、好服务”之间架起桥梁，快速、稳妥、高水准、天堑变通途。
这种“依赖”是双向的，在正向价值传递中，由渠道对接、定位的关键人通常极为精准；在逆向价值反馈中，渠道对客户痛点、真实需求的挖掘力几乎无可替代。
在环保行业，“渠道建设”大多融合在具体项目的销售活动中，导致“渠道质量”随机性大、参差不易察别。我想下一步，成型、专业的“体系”应是这一管理课题的方向。
推广(4P)
最后一个P，我通常将其拆分为销售和营销，前者负责点对点的“传递”，后者进行点到面的“传播”。
价值主张在“一推一拉”中完成转移。
销售体系的构建在于“推力”，“商务关系、竞争策略”是环保工程业务拓展的主旋律，团队竞争力体现在“攻山头、打硬仗”的成果。
营销体系表现为“拉力”，“论坛会展、线上推广”是近些年环保企业开辟的第二竞技场，“战略、创意”是这类人才的训练课。
在20年快速发展中，销售始终全面主导着企业的生命线；但个人判断，行业已进入“品牌化”时代，“战略”正在引导新的产业生态。
与之相匹配的，点、面结合后“立方体”形状的整合营销，便是本P最理想的未来形态。
环保行业的渠道通路，本质上“通”的是一种“连接”——连接信息、连接利益、连接事务、连接情感，其本源、基础都是“人与人的关系”。
即使写文案、做传播，也必须落定在这个“人”字上。
所以，此模块便不能局限于“业务线”，而是一切能产生“连接”的力量，都为渠道通路，比如E20环境产业平台。
个人观点认为 ，这家企业的“价值主张”便是最本质的“人的连接”，其“业务结构”即是构建庞大的“连接”之网：信息的--水网/固废网等；知识的--商学院等；产业政策的--研究院；资本/品牌的--战略论坛等。
很多企业都加入了其会员体系，但对E20们“连接”价值的理解程度不同，效果自然迥然有异；如何将这类渠道的巨大能量为己所用，是商业模式设计中不可或缺的一环。
企业通过“自建或购买”两种方式建立渠道体系，无论哪种，越好的渠道价格越贵——产品开发、销售人员、营销预算、平台推广等；如何提高有限资本、资源的效用，便是这张画布的第二大版块。
关键业务和核心资源
在一个好的商业模式中，价值侧不能有“浮浅”，效率侧不能有“漏减”。
工艺包商的“价值主张”决定了其“业务结构”于客户/项目的价值链本质上是一种服务关系，往往要响应其全周期的技术诉求。
下图是E20环境商学院绘制的行业价值链图，呈现微微笑的形态，我把横轴也看成一个工程项目大致的分阶段进程。
工艺包大概是业主外唯一全程参与其中的业务主体，却在横轴上没有自己明确的位置：一方面体现了以上“价值链服务者”的定位；一方面也反映出，在各个阶段，工艺包商都只承担了一“部分”业务，而非全部。
当然，这“部分”相对优质，如果能画出来，几乎都在附加值高点。
通览这类业务的资源配置，我总结如下突出特征——
资源构成：以“人才”为核心，技术与“人”强关联
资源积累：问题导向、经验导向、轻资产导向
资源分配：80%主营业务+20%创新业务+10%前沿业务
环保工艺包商大多是以资源起家、以资产立家。
在这里，资源和资产是一对关联词汇：资源经过培养、打磨，会转化为资产，资产通过分配、生产，再转化为资源。
二者并不如我所描述的线性或循环关系，而是一体两面，由项目阶段、属性决定当其时下是资产、还是资源。
以污水处理行业为例，我以“项目进程”划分为条件定义、工程技术和运营服务三个阶段，分析关键业务构成如下——
条件定义
“条件定义”包括小试中试、资料收集、现场考察、污染因子溯源、技术交流等工作。
由于阶段太早，人力、药剂、器材等均“免费”提供，是纯粹的资产投入，也可看作是本行业版的引流入口，期待未来变现。
于客户而言，在项目早期引入工艺包服务，有利于水质、工艺、工程条件的精准确定和方案路线的全方位比选；于工艺包商而言，在早期介入项目能为后期运作构建更深厚的壁垒。
虽然供、需双方都有强烈意愿，但这一阶段并不常由工艺包商主导完成。
真正有能力承担这项工作的企业，一定拥有出色的技术人才和全面的技术储备，尤其是对上游生产工艺/污染源的识别和定义，非常考验团队的经验和素养。
工程技术
这一阶段是工艺包合同的核心，包括——
方案设计：路线/流程/平面/成本/合同
工艺设计：协议/导图/订货/协调/交底
要素集成：采购/生产/供货
施工服务：土建验收/安装指导/调试
我特别将“技术”写入工艺包的定义，是因为有很多误会将其解读为“集成”。
诚然，要素集成是这一模式最重要的业务组成和利润来源，但应清楚认识到：没有技术无以集成。
技术是以上所有四大业务的“发动机”，是“安全风险”的根本保障。
于客户而言，最放心的分包模式，即是将要素分拆后交给“技术”去整合，而非传统的集中采购；于工艺包商而言，最基本的性能保障要素，便是“非标设备与材料”，必须完全放在“技术”范畴内。
“人”、“供应链”是这一阶段的主要资源 ，由“技术”逐一驱动转化为工程资产，创新多诞生于二者横向、纵向的转化之中。
运营服务
工艺包类项目的“收尾”和其他工程模式不同，是专门为运营客户匹配的长期主义设计，有所谓“扶上马，送一程”的形象比喻。
本阶段业务包括：调试、培训、验收、资料交接、协助运营、药剂服务等。
于客户而言，在工程刚结束，工况欠稳定、数据无规律、人员不熟练的一段时间内有个专家伴随左右，既安心放心、又能稳妥地探索出最佳运营状态。
于工艺包商而言，这是资产资源大面积转化的阶段：数据、实验、案例宣传、参观考察、重复订单....可以将耗费巨大形成的资产二次开发，深度变现。
双方各有所得自然都愿成其美意。对于是否要直接承揽运维工作，个人持谨慎观点。
工程+药剂+清洗+运营+维修+，服务线越拉越长，竞争已脱离“技术”进入另一个复杂的维度，是为“产业链延伸”了。
尽管工艺包商是最以“技术”为根本的一类定位，但到目前为止，国内大部分企业的“技术储备”还很难形成核心竞争力，遑论“资产”。
其中大多数还处在“模仿、经验、改进”的原始积累阶段，佼佼者也才刚刚开始有自己成型的战略体系和方法论。
这类企业的竞争力，得益于在“人才”培养上下的苦功夫。
我想，与其凭空期待行业进入所谓“技术时代”，倒不如一起推动环保大踏步走向“人才时代”。
与其一味低效模仿去构建所谓“技术平台”，不如踏踏实实打造一个开放、高端的“人才平台”，选择一个领域、围绕一类技术产品，多维创新、纵深发展。
横向的活，交给合作伙伴如何？
重要合作
在画布中，合作伙伴和客户细分是镜像对应的位置，我想至少表明了两个常识：一是它极为关键，二是它也需要细分。
以画师视角看待环保产业，“安全风险”的任何一项任务都不是由某个“主体”独立完成的，政府做不到，投资运营商和工程承包商也做不到。
因此，“竞争”只存在于商业维度，而非产业维度。
我引借迈克尔波特的“五力”模型看待产业，工艺包商的“客户、供应商、直接竞争者、潜在竞争者、替代者”，全都是重要的合作伙伴。
合作领域可以覆盖到销售、渠道、研发、公关、品牌等方方面面。
现仅以污水处理中的技术研发业务为例浅谈如下——
客户
运营客户手里握着技术产品的运行数据和使用状况，是工艺包商创新之路上非常重要的伴侣，双方的合作包括：改进运营指标、开发新技术新应用、申请科技奖项或工程示范等。
以工艺包商为桥梁，再引入学术机构形成的产学研形态具有非常积极的意义，长之以往，环保创新业态一定会产生根本变化。
供应商
和供应商的合作关系是自然的，通过适当引导将其升华为“伙伴”，既有利于项目合作中的加深优势，又对技术纵向的研究有长效促进。
比如污水生化领域的创新，一方面基于微生物、环保工程等本行业的前沿进展，一方面受填料、反应器、曝气管路、药剂等供应商启发影响的例子也非常多。
直接竞争者
这类合作多由行业协会或意见领袖推动，尤其是在某一个技术产品还未进入成熟发展期前，直接竞争对手其实是隐形的最强伙伴。
开放、合作、共赢设计在战略维度，每家企业都有自己的“生态”，涉及：市场的教育和开拓、行业标准的制定、研发的促进、人才的共享....
潜在竞争者
这一类的代表有设计院、总包商等，他们的身份地位特别，在新技术推广中扮演着举足轻重的角色，是诸多标杆案例的操盘手。
这里的潜在竞争，只发生在传统的、大众的领域比如AO生化池；而新颖的、有价值的、不易模仿的、能快速复制的技术产品并不构成竞争，反而非常容易得到青睐。
替代者
环保行业的技术创新，相当一部分来自于多学科复合，机械、材料、化工......其他领域的常规演变，极有可能引发本行业的破坏式创新。
跳出舒适圈寻找合作并不容易，可以借助于产业服务平台的力量，包括媒体平台、学术院校、金融机构等，实现跨界联合。
至此，在“业务”版块中，我由第一步的“客户”拆解到了最后一步“合作”，起于细分终于细分，细分细分又细分，目的是要把有限的资金用到产出最多的业务中。
是否达到了细分的目的？模式运转是否顺利？企业是否健康？这些问题都集中反映在“财务”版块三大报表之中，是以后学习的课题了。
结语
回顾过往20年的发展，塑造中国环保产业“生与死、成与败”产业生态的从来就不是“技术”，而是EPC、BOT、PPP等“模式”。
但请不要误会，在以“创新”为关键词的新时代，模式也不会是唯一。
如果说商业模式是战略的具象表达，技术便是战略的抽象演绎；如果说商业模式是一张画布，技术便是那支画笔。
我想到一个非常有意思的画面：首先用“战略”作刻刀，去拆解那20年已老化了的模式“画布”，然后钉到墙上，用技术这支新“画笔”去一一重组。
我愿把这“拆解-重组”，定义为创新，创新的全部。
本文作者
郭永伟——读者、跑者、环境守卫者
